在企业管理中，管理者经常遇到这样的问题：“你对这个数字有多大把握？”。

 

例如，一个投资项目的总成本是1000万元。当财务总监问起这个问题时，你又如何回答呢？诚实的回答可能是：不太有把握。但是你又为什么给出这个数字呢？这可能不是因为你工作做的不好，而是因为管理流程上要求给出一个数字。

 

但是，这么一个数字掩盖了它背后隐藏的不确定性。

 

更有用的回答应该是这样的：“有50%的概率这个投资项目的总成本会高于1000万元。如果必须控制在1000万以内，那么我们要为此承担较大风险。”

 

上述信息要远比单单一个数字“1000”包含的信息量大，更重要的是它告诉我们决策风险有多大。这样做法没有伪装项目成本估算很精确（事实上没有人会对一个未来的项目有精确的成本估算），也不用在事后评价时对可能产生的数字差异补写“苍白”的解释。

 

 

一个项目一个数字，即使项目成本超支，似乎没什么大问题。但是，积少成多，对于一个企业来讲，当10个项目各自都提供一个数字，那么问题就会严重很多。

 

例如，项目管理者需要上报项目投资成本预算，为了抵消不确定性对项目成本的影响，他为每个项目的预算“稍微”抬高一点，提供了一个缓冲，将项目预算设定在1128万。

 

这样，当10个项目累加在一起时，这个缓冲就会累积起来，总项目成本预算达到了1.1282亿。

 

企业财务总监有过往经验，判断1000万的项目成本往往具有很大不确定性，于是他将这个数字改变为一个描述不确定性的概率分布，以1000万为平均值，同时设定了一个100万的标准差，从而用正态分布描述了项目成本的变化范围。

 

下图为用风险决策量化分析软件Drisk生成的项目成本概率分布图。

 

财务总监运用 Drisk 软件，执行蒙特卡罗模拟10000次抽样，模拟计算得到了10个项目的总成本的概率分布，见下图。

 

财务总监发现这10个项目的总成本在10000次模拟情景下的最大值，也要小于1.1282亿。这意味着在企业总体层面，这样的成本结果会变成毫无生产理由的投资预算，真实的投资预算要小于这个结果，大量的企业资源被白白占用和浪费了。

 

 

在企业的各项管理活动中，绝大多数情况下都是提供一个数，包括投资计划、项目方案、生产安排等等，这些数字掩盖了其背后的不确定性。大量研究证明，基于这些数字制定的决策平均上是错的，必将带来巨大的决策风险。

 

为了减少风险影响，需要要求管理者不要仅提供一个数，而要充分显现这个数背后隐藏的风险。更好的方式是要将风险敞口量化显示，在充分认识和理解风险敞口的基础上，制定更为明智的决策。