（文：北京夷安君泰管理咨询有限公司董事长 张宏亮博士）
在项目管理中，成本控制的最佳时机不是项目执行阶段，而是在执行开始之前。项目前期阶段为成本管理人员提供了很好的机会。在决策还没有确定、变更代价还很小时去影响、改变和控制项目成本。这样做意味着是主动控制项目成本，而不是消极的被动核算。
成本估算不只是算量套价。在估算阶段，成本专业人员需要挑战既有假设、开展成本对标、识别关键成本驱动因素、评估项目风险，并支持项目团队做出更合理的项目设计。成本估算实际上是项目定义、范围确认和投资决策的重要输入。
成本管理前移有着重要意义：不是等项目成本超支发生后再去补救，而是在前期设计阶段就将成本逻辑嵌入项目方案中。这实际上是将成本管理和风险管理融合在一起的过程。
大型复杂项目投资大、设备采购周期长、质量和环保要求严格。项目成本高低受制于技术、工程、设备、市场、施工、调试等多因素影响。
因此，成本估算不能停留在“测量数量、套用费率”的层面，而是应该建立一套完整的成本管理链：
设计 → 范围 → 量化 → 市场 → 风险 → 预算 → 决策
设计定义项目目的、范围界定工作边界、量化形成工程量基础、市场反映价格与资源供给、风险揭示不确定性、预算形成成本控制目标，决策锁定项目方案和投资。当这些要素在项目前期实现协同一致时，成本管理才能从被动应对转向主动控制。
传统成本管理常在项目执行阶段承受很大压力，各方面工作计划和方案都已经确定，此时再进行成本控制，空间有限、代价高昂。
在项目前期就进行成本管理，具有更大的自由度。越早介入，越早识别风险，越早对齐项目设计和预算，那么后期执行阶段就约少发生冲突。主动管理强调前置判断、方案比选、风险预控与决策支持；被动管理则往往是在问题暴露后解释、追责与补救。
优秀的项目成本管理，不仅是估算一个项目，而是帮助塑造项目。结合风险管理，成本专业人员从“成本计算器”变为“决策支持者”，成本估算人员需要提升自身的与设计、市场、预算以及风险管理相连接的综合管理能力。
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